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【書摘】社群時代！把物流通路變成物流社群

真相是，對多數產品而言，想要學習亞馬遜那樣、藉網際網路免去中間人，實在是天真而不切實際的幻想。有了經銷中間人，多數產品雖然成本提高，但價值跟著增加。這些中間人不隻是產品從廠商到最終顧客途中的一連串驛站，他們還提供最終顧客需要的附加價值，而這些附加價值，廠商因地理位置不適中而無法提供。中間人能夠幫助顧客挑選和取得產品，提供支援和維修等服務。傳統通路的問題，像成本過高、存貨過多、資訊不易流通，都真實可見，並沒誇大，但解決之道絕非將它們全部剔除，轉而支持一個「省去中間人」模式。這樣做隻會「以亂易亂」。

「為」顧客送產品

比較好的做法是，製造商與中間商共同合作，巧妙搭配各自能力，創造既能為顧客謀取最大價值，又能將自身成本減至最低的物流系統。我們必須開始由外向內，站在顧客的角度，而不再是由內向外，從產品製造者和服務提供者的角度，來思考物流問題。我們必須改變語彙，不再是﹁給﹂顧客產品，而是﹁為﹂顧客送產品。也就是說，問題不再是廠商如何用最容易的方法脫手產品，而是如何用最好的方法，交付最高價值到顧客手中，畢竟顧客是製造商和中間商的衣食父母。

美國川崎摩托公司(Kawasaki Motors Corp. USA)是一家巧妙運用物流通路的公司。它曾藉著分布全美的千餘家經銷商銷售川崎機車。除了賣機車，經銷商也賣零件和配件，像安全帽及擋風夾克。大部分經銷商對配件是又愛又恨。一方面，配件是高利潤貨品，因為如果機車騎士想擁有一件川崎擋風夾克，全美很少有地方在賣，隻有找經銷商。另一方面，配件也帶來存貨管理的難題。為了滿足顧客對機車服飾的特殊偏好，經銷商需要備有多種款式的夾克，每種款式又要有不同顏色和尺寸。然而，時裝庫存管理並非大多數機車經銷商的特殊專長。

經銷商終於遇到救星。川崎架設了兩個網站：一個供經銷商向公司訂購產品，另一個供顧客向公司訂購配件。川崎處理和供應有關配件的訂貨，並直接送交顧客。就像書一樣，大部分機車配件容易運送，而且無須經過指導便能使用。此外，訂貨生效前，顧客必須指明一位經銷商做為顧客的協力經銷商，而川崎會在出售配件後，將利潤所得與協力經銷商﹁四六分帳﹂，這樣便可彌補原本是協力經銷商的買賣挪到川崎手中，讓協力經銷商不至於一無所得。

川崎並沒搶走經銷商的生意。恰恰相反，川崎因經銷商鼓勵顧客向川崎購買配件，而獎賞經銷商。再者，川崎沒有直接賣機車給顧客。如果這樣做，就會危及經銷商的生存，並使顧客為了向誰購買左右為難。機車配件本來就與機車分屬不同產品，因此可有不同的銷售方法。

這種安排是一個三贏局面。顧客無須為了想要的擋風夾克而四處閒逛，尋找剛好備有適當尺寸及顏色貨品的經銷商；經銷商幾乎什麼都沒做就賺到一大筆外快，也不用憂心配件庫存的問題；而川崎贏得顧客及經銷商的忠誠，並成功銷售一項高利潤的產品。

通路發展成社群

新關係需要新術語。提到「物流通路」或「物流鏈」這些名詞，人們腦海中便浮現一條長線畫面。畫面裡有兩個互看不見的端頭，分別是製造商和最終顧客。畫面也意味，所有參與者是手接手地串起這條長線。或許在消費者經濟年代裡，比較恰當的一個用詞會是「物流社群」。受到專注顧客的驅使和新科技的幫忙，通路正逐漸發展成社群。這裡社群指的是，為滿足最終顧客需求而通力合作的夥伴團體。

這可不是一個小轉變。製造商與中間商雖然彼此需要，但每一方也視對方為仇敵，想盡辦法要從對方那裡榨取最滿意的價格。但事到如今，雙方必須有所覺悟，隻有最終顧客是在付錢給大家。雙方史無前例地的各種合作及資訊分享，必須有如家常便飯，而且彼此要有意願，重新規範「製造商」和「批發商」應該扮演的角色。

新問題也將浮出檯面。譬如，社群裡，應如何分配最終顧客的付款？倒底汽車展示間的服務人員(從前叫經銷商)，在為買主所創造的總價值中有多少貢獻，應該分到多少款項？過去那種扣除成本、利潤分帳的計算方法已不再適用。眼下我們對新制度的研擬，還需要原創思考，解決新問題。

雖然將現有物流通路變成物流社群無比艱辛，但我們別無他途，隻有全力以赴。傳統物流實在不足以因應消費者經濟年代的挑戰。馬克思的「共產主義宣言」以訴諸武力做為總結：「無產階級不會損失任何東西，除了銬在身上的鎖鏈。世界等著我們去爭取。世界各國的勞工們，團結一緻吧！」我將用類似言語收尾，儘管打氣之聲沒那麼動聽：「製造商不會損失任何東西，除了已經過時的物流鏈(物流鏈增加成本、堆高庫存，並妨礙交付最大價值給顧客)。一個競爭激烈的世界等著我們去爭取。全球的製造商和中間商們團結一緻，朝物流社群邁進吧！」誰說商界沒啥好向馬克思借鏡的？

書名：議題緻勝：顧客不管但企業必須做對的九件事

議題緻勝：顧客不管但企業必須做對的九件事